Intelligence du management vs Intelligence de la main?
Beaucoup d'entrepreneurs pensent détenir leur légitimité exclusivement de leurs compétences métier, leur maîtrise de l'opérationnel. La plupart veulent et aiment continuer à être sur le terrain, à partager le quotidien de ceux qui produisent. Certains se vantent même que les papiers ce n'est pas leur fort!
Sans nier l'importance de la connaissance et de la maîtrise des opérations, la valeur ajoutée principale d'un entrepreneur se situe, que ça lui plaise ou non, dans un autre domaine: celui de l'administration des affaires, du management tel que défini par Peter Drucker.
Lorsque l'opérationnel se transforme en entrepreneur, en chef d'entreprise, cela ne se résume jamais en une maîtrise opérationnelle au-dessus de la moyenne. Nous connaissons tous de très bons opérationnels qui ne souhaitent pas ou ne sont pas en capacité de devenir des entrepreneurs.
La différence entre un opérationnel et un entrepreneur réside bien dans la capacité à administrer les affaires, à détenir une vision sur son métier, à faire de la stratégie même si celle-ci n'est pas formalisée. Cette vision, cette capacité à administrer, l'entrepreneur la met au service de son entreprise et d'un nombre plus ou moins important d'exécutants: les membres de son personnel. Le véritable entrepreneur-dirigeant se différencie de l'opérationnel, de l'exécutant, en mettant en pratique les cinq activités fondamentales telles que définies par Peter Drucker:
- fixer des objectifs
- organiser le travail
- motiver et communiquer
- établir des normes de performance
- former le personnel
(Peter F. DRUCKER, Les tâches majeures des dirigeants efficaces)
C'est à travers l'accomplissement de ces tâches que le dirigeant peut notamment renforcer sa légitimité. Sans aller jusqu'à comparer les dirigeants de certains pays arabes et les dirigeants des entreprises comme le faisait dernièrement Eric Albert sur le site des Echos, la question de la légitimité en entreprise est loin d'être neutre. Si l'entrepreneur n'est pas conscient de son rôle de dirigeant, il risque de saper lui-même sa légitimité. Il doit être attentif à valoriser les éléments qui constituent cette légitimité, à savoir la centralité des cinq activités de Drucker dans la vie de l'entreprise. Et si nous pouvons reconnaître l'importance de la propriété du capital, l'expérience nous démontre le côté réducteur d'une approche qui estimerait que tout est dit quant à la légitimité du dirigeant du seul fait qu'il est également l'investisseur. Même dans une PME avec un actionnaire majoritaire unique, lui-même dirigeant de l'entreprise, la distinction entre un rôle d'actionnaire et de gestionnaire s'impose.
Sans renier un éventuel passé d'opérationnel, sans oublier que l'opérationnel représente le coeur de l'entreprise, l'entrepreneur doit utiliser son intelligence de dirigeant pour valoriser, viabiliser, rentabiliser l'intelligence de la main!
Bernard Lambrecht
Sans nier l'importance de la connaissance et de la maîtrise des opérations, la valeur ajoutée principale d'un entrepreneur se situe, que ça lui plaise ou non, dans un autre domaine: celui de l'administration des affaires, du management tel que défini par Peter Drucker.
Lorsque l'opérationnel se transforme en entrepreneur, en chef d'entreprise, cela ne se résume jamais en une maîtrise opérationnelle au-dessus de la moyenne. Nous connaissons tous de très bons opérationnels qui ne souhaitent pas ou ne sont pas en capacité de devenir des entrepreneurs.
La différence entre un opérationnel et un entrepreneur réside bien dans la capacité à administrer les affaires, à détenir une vision sur son métier, à faire de la stratégie même si celle-ci n'est pas formalisée. Cette vision, cette capacité à administrer, l'entrepreneur la met au service de son entreprise et d'un nombre plus ou moins important d'exécutants: les membres de son personnel. Le véritable entrepreneur-dirigeant se différencie de l'opérationnel, de l'exécutant, en mettant en pratique les cinq activités fondamentales telles que définies par Peter Drucker:
- fixer des objectifs
- organiser le travail
- motiver et communiquer
- établir des normes de performance
- former le personnel
(Peter F. DRUCKER, Les tâches majeures des dirigeants efficaces)
C'est à travers l'accomplissement de ces tâches que le dirigeant peut notamment renforcer sa légitimité. Sans aller jusqu'à comparer les dirigeants de certains pays arabes et les dirigeants des entreprises comme le faisait dernièrement Eric Albert sur le site des Echos, la question de la légitimité en entreprise est loin d'être neutre. Si l'entrepreneur n'est pas conscient de son rôle de dirigeant, il risque de saper lui-même sa légitimité. Il doit être attentif à valoriser les éléments qui constituent cette légitimité, à savoir la centralité des cinq activités de Drucker dans la vie de l'entreprise. Et si nous pouvons reconnaître l'importance de la propriété du capital, l'expérience nous démontre le côté réducteur d'une approche qui estimerait que tout est dit quant à la légitimité du dirigeant du seul fait qu'il est également l'investisseur. Même dans une PME avec un actionnaire majoritaire unique, lui-même dirigeant de l'entreprise, la distinction entre un rôle d'actionnaire et de gestionnaire s'impose.
Sans renier un éventuel passé d'opérationnel, sans oublier que l'opérationnel représente le coeur de l'entreprise, l'entrepreneur doit utiliser son intelligence de dirigeant pour valoriser, viabiliser, rentabiliser l'intelligence de la main!
Bernard Lambrecht
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